by Herb Greenberg and Patrick Sweeney (ere.net)
Below are some “don’ts” to keep in mind when interviewing, many of which relate to the most common interviewing errors. It’s from our book How to Hire and Develop Your Next Top Performer, 2nd edition: The Qualities That Make Salespeople Great, @2012, McGraw-Hill Professional; reprinted with permission of the publisher. Continue reading
Par Franck Lapinta (francklapinta.com)
Managers et recruteurs ont, dans une grande majorité de cas, une répartition figée de leurs rôles respectifs dans le processus de recrutement. Ces usages seront demain remis en cause avec le développement des medias sociaux qui viennent bousculer acteurs, rôles et scénarii du recrutement. Peut-être une occasion de revoir la posture de demandeur du manager et de renforcer le pouvoir de décision du recruteur.
By Mike Myatt (forbes.com) – Shared on ZiDCard LinkedIn Group
Show me a great leader and I’ll show you a talented storyteller. Leadership and storytelling go hand-in-hand. In fact, leaders who lack the ability to leverage the power and influence of storytelling are missing the very essence of what accounts for compelling leadership to begin with – the story. Give me a few minutes and allow me to share a story with you – it may just change your life.
Par Claire Richardson (Directrice Europe Optimisation des Equipes, Verint Systems – Article: journaldunet.com)
Face à la concurrence accrue, les banques européennes doivent anticiper leur gestion RH et leur relation client. Leurs homologues américains l’ont bien compris, et misent sur des technologies de gestion des ressources que les Européens devront intégrer sans tarder.
Les banques ont beaucoup en commun avec les chaînes de magasins, supermarchés et grands magasins, mais sont également différentes à bien des égards. Les mouvements et la gestion de stock dans une banque sont par exemple infiniment plus faciles : le seul stock physique que les banques doivent contrôler est leur argent ainsi que leurs documents. En revanche, la gestion du personnel est potentiellement plus complexe. Même s’il y a moins de personnel dans une agence que dans un magasin ou un supermarché, la banque doit s’assurer que les personnes compétentes soient disponibles au bon endroit et au bon moment pour réaliser ses objectifs de Produit Net Bancaire (PNB). Les approches de ce problème varient selon les pays et ce, pour des raisons souvent profondément enracinées.
By Josh Bersin
We just completed a year-long research study on the impact of employee recognition. It turns out that « high-recognition culture » companies dramatically outperform their peers in a whole range of business outcomes. These top companies generate 12X greater business outcomes in a variety of measures and have more than 30% lower voluntary turnover.
The employee recognition industry is an old market, focused heavily on rewarding employees for tenure and service. Such programs, while prevalent in more than 70% of companies, drive little actual business value. (How many of you stayed an extra five years at your company to get a pin?)
What these high-performing companies do is different.